Coaching i grupputveckling

Ett sammanhang när en coach kan vara särskilt värdefull är när en organisation vill arbeta med grupputveckling. På de flesta arbetsplatser arbetar vi i en arbetsgrupp och framgång för verksamheten påverkas av hur väl gruppen fungerar. Ofta genomför arbetsgivare en utvecklingssatsning när det finns någon form av problem, men det är egentligen lika väl motiverat när allt fungerar bra. Vi vill ju veta vad det är som skapar framgång så att vi kan se till att den håller i sig.

 

En utmaning när det gäller grupputveckling är att forskarna inte är överens om hur den går till. Här ska vi titta närmare på två olika skolbildningar. Den ena är den kanske mest spridda i Sverige; Susan Wheelans teori om hur grupper utvecklas genom olika faser. Den andra kommer från den norske forskaren Endre Sjövold och går ut på att det i grupper finns olika roller/funktioner som egentligen vem som helst kan ta. 

 

Susan Wheelan har varit professor i psykologi vid Temple University och ägnar sig numera åt forskning om grupper, grupputveckling och ledarskap. Enligt Susan Wheelan går grupper igenom fyra stadium och framgång handlar om att ta gruppen igenom dem för att nå det sista och mest effektiva stadiet.

 

Det första stadiet

 

När grupper först träffas tänker och känner medlemmarna mycket kring frågor om man får och vill vara med. Beroendet av ledaren är stort och man har stor tilltro till hen. Samtalen är artiga och ofta ytliga. Medlemmarna är mer fokuserade på att bli accepterade i gruppen än av arbetsuppgiften. Det kommer få protester mot de förslag som läggs fram. Målet i stadium 1 är att skapa en känsla av tillhörighet, att utveckla medlemmarnas lojalitet mot gruppen och att skapa en trygg miljö. Susan Wheelan kallar detta stadium ”Tillhörighet och trygghet”.

 

Det andra stadiet

 

Det andra stadiet benämner hon ”Opposition och konflikt”. Här uppstår meningsskiljaktigheter och konflikter. Det kan gälla värderingar, mål, uppgifter, roller mm. Karaktäristiskt är också att gruppmedlemmar utmanar ledaren. En mycket viktig framgångsfaktor för gruppens utveckling i det här stadiet är ledarens förmåga att förhålla sig konstruktiv till och öppen för kritik mot sig själv.

 

Susan Wheelan menar att konflikter kring uppgifter är viktiga. Det är genom dem som gruppen utvecklas och gruppmedlemmarna kommer närmare varandra, förutsatt givetvis att konflikterna hanteras på ett bra sätt. Om konflikterna i stället är på personnivå, mellan individer i gruppen, ökar risken att gruppens utveckling hindras.

 

Väl hanterade bidrar alltså konflikter om uppgifterna till att grupptillhörigheten fördjupas och gruppen kan gå vidare till nästa stadium. Men om man inte klarar av att lösa konflikterna finns risk att gruppen går tillbaka till det första stadiet eller till och med upplöses. Målet för det andra stadiet är att utveckla en gemensam syn på mål, värderingar, hur man ska arbeta etc.

 

Det tredje stadiet

 

Det tredje stadiet, ”Tillit och struktur”, känner man igen på att det är större tydlighet och enighet om målen för gruppen. Ledarens roll är snarare konsultativ än styrande och ledaren bör ge medlemmarna större inflytande över besluten. Gruppen har större tolerans med avvikelser och att det skapas subgrupper. Det kan fortfarande uppstå konflikter men de hanteras mer effektivt. Engagemanget i gruppen är större, liksom tilliten mellan medlemmarna. Målet i det här stadiet är att befästa de goda relationerna och att ha djupare diskussioner om roller och arbetssätt.

 

Det fjärde stadiet

 

Det fjärde stadiet kallar Susan Wheelan ”Arbete och produktivitet”. Nu är gruppen högpresterande. Många problem är lösta och gruppen lägger sin energi på att utföra sina uppgifter och nå målen. Stadiet kännetecknas av en tydlig och gemensam medvetenhet om målen. Medlemmarna kan och accepterar sina roller, och tilldelningen av roller bygger på individernas olika kompetenser och förmågor. Subgrupper är uppskattade. Konflikter hanteras snabbt och effektivt. Ledaren är mer av en expertmedlem än en ledare. Målen på det här stadiet är att arbetet ska utföras på bästa sätt, att fortsätta arbeta med att behålla den goda sammanhållningen och att skapa sätt att arbeta som gör att gruppen inte fastnar i rutiner utan fortsätter att utvecklas. Susan Wheelan påpekar dock att relativt få grupper når den här nivån.

 

Endre Sjövold är doktor i organisationspsykologi och verksam vid Norges teknisk-naturvetenskapliga universitet. Han har en i viktiga avseenden helt annan syn på grupputveckling. För det första anser han det saknas empiriskt stöd för att grupper genomgår vissa fasta faser. Endre Sjövold menar i stället att grupper egentligen direkt anpassar sig efter det som krävs för att gruppen så effektivt som möjligt ska kunna lösa sin uppgift. Som en konsekvens av det menar han att det är fel att alla grupper ska sträva efter att nå den högsta utvecklings- eller mognadsnivån. Det är helt enkelt bortkastad tid och energi om uppgiften inte kräver den höga nivån.

 

En annan konsekvens är enligt Endre Sjövold att grupputveckling inte ska ske enligt samma mönster för alla grupper. I stället ska den skräddarsys.

 

Modellen Systematizing the Person-Group Relation (SPGR)

 

Endre Sjövold använder en modell som har sitt ursprung från Harvard university på 1940-talet och som vidareutvecklades på 1980-talet. Det egentliga namnet är långt och i den här texten använder vi därför förkortningen, SPGR.

 

Enligt modellen är kärnan i grupper ett samspel mellan fyra grundläggande funktioner; kontroll, omsorg, opposition och beroende. Lite kortfattat:

• I kontroll ingår målinriktad lösning av uppgiften, handlingskraft och auktoritet.
• I omsorg ingår omhändertagande, social öppenhet och kreativitet. 
• I opposition ingår kritik, konkurrens och provokation. 
• I beroende ingår lojalitet, konformitet och acceptans.

Hur dessa fyra förhåller sig till varandra påverkar i sin tur hur robust gruppen är. Sjövold använder en skala med två ändlägen. Det ena kallas synergi och bygger på engagemang, empati och samarbete. Det andra kallas tillbakadragande och kännetecknas av modlöshet, otydlighet och osäkerhet. Ju mer av funktionerna beroende och omsorg, desto högre grad av synergi. Och ju mer av kontroll och opposition, desto mer av tillbakadragande.

 

En av Endre Sjövolds viktigaste poänger är att en grupps förmåga att lösa sitt uppdrag och att hantera förändringar är beroende av hur väl medlemmarna kan röra sig mellan de fyra grundfunktionerna. Funktionen omsorg är särskilt viktig, naturligt nog, när sociala relationer ska etableras eller förstärkas. Funktionen beroende har sin främsta betydelse när gruppen ska forma sitt sätt att arbeta och samarbeta. Funktionen opposition är central när existerande rutiner eller annat behöver utmanas, till exempel för att möta förändringar i omgivningen. Och funktionen kontroll, slutligen, säkerställer att gruppen följer beslutade regler och rutiner så att alla arbetar på det sätt som snabbast och bäst löser uppgiften.

 

Enligt Endre Sjövold är det gruppmedlemmarnas förmåga att flytta sitt beteende mellan de fyra grundfunktionerna allt eftersom behoven för gruppen förändras som avgör hur långt upp på skalan mot synergi som gruppen ligger. Men det är inget självändamål för alla grupper att ligga långt upp på den skalan. Det är inte alla gruppers arbetsuppgifter som kräver det. Beroende på hur nära samarbetet måste vara kan det räcka med en lägre nivå av synergi, som kan uppnås med ganska enkla medel. För andra grupper kräver uppgiften så mycket tillit och kännedom om varandras styrkor och svagheter att det är nödvändigt att gruppen har en hög nivå av synergi. Och då kan det vara motiverat med en större satsning på grupputveckling.

 

Det finns goda skäl för en organisation att arbeta med frågor om grupputveckling. Det innebär inte alltid att det behöver göras stora ingrepp med mycket starka känslor och oro hos de inblandade. En organisation som väljer att i stället arbeta regelbundet med sina grupper, både ledningsgrupper och grupper av medarbetare, kan med mindre medel göra mycket för att hålla sin organisation vältrimmad och väl förmögen att hela tiden lösa sin uppgift på ett allt mer effektivt sätt. Det finns mycket både tid och pengar att spara på det. Det kan också bidra till att stärka varumärket, inte minst som arbetsgivare. Då söker sig fler dugliga medarbetare och chefer till organisationen och så har man en god spiral igång.

 

Texten ovan beskriver två olika skolbildningar inom forskningen om grupper och grupputveckling. Det finns fler. Det är ett av skälen till att det ligger ett värde i att ta hjälp av en coach för att arbeta med grupputveckling som ett medel att nå bättre resultat.

 

Med den bredd av personligheter och kompetenser som vi har inom Coachingteamet kan vi skräddarsy vårt stöd till din organisation utifrån ditt behov. Klicka på länken för att Välja coaching.