Coachande ledarskap

När man pratar om coaching kommer man förr eller senare in på begreppet coachande ledarskap. Vad är likheterna och skillnaderna mellan coachande ledarskap och ”ren coaching”, som är det uttryck vi kommer använda här för den situationen att någon kontaktar en coach för att få hjälp att bli bättre på något eller förändra något i sitt liv? Dessa likheter och skillnader är vad den här texten handlar om.

Med coachande ledarskap menar vi ett sätt att arbeta som chef som går ut på att när en medarbetare ställer en fråga om till exempel om hur något ska göras så möter chefen det inte med ett svar utan genom att öppna ett samtal om vad medarbetaren vill åstadkomma, om möjligheter, hinder, resurser etc. Syftet är att medarbetaren själv ska hitta vägen framåt och samtidigt öka sitt lärande mer generellt om sakfrågan eller om organisationen. Samtidigt ökar också lärandet för chefen. En viktig grundtanke är dessutom att i coachandet ligger att de båda är jämbördiga parter i stället för att de har en traditionell, hierarkisk chef-medarbetar-relation. 

Ett av de viktigare skälen handlar om att få ut den fulla potentialen i organisationen. I en traditionell struktur där chefen ger direktiv är det ju, lite förenklat uttryckt, bara chefens kompetens som används.

Med ett coachande ledarskap plockar organisationen fram kompetensen hos alla medarbetarna och den samlade kraften i det är naturligtvis mycket större än i en organisation som byggs helt på en enda individs kunskaper och bedömningar. Ett annat viktigt skäl har att göra med chefens arbetssituation. I en kultur där chefen ger direktiv som svar på medarbetarnas frågor blir lärandet hos medarbetarna – och hos chefen – betydligt lägre än i en organisation där cheferna jobbar coachande. Coaching skapar lärande både hos den som coachar och hos den som blir coachad. Det i sig innebär över tid att chefen inte behöver ge direktiv i samma typ av frågor hela tiden. Den tiden frigörs och istället utvecklas organisationen, medarbetarna blir mer självgående och frågorna/diskussionerna kommer över tid att ligga på en ”högre” nivå, med alla vinster det innebär för både medarbetare, chef och organisation. 

För det första är det viktigt att konstatera att likheterna är större än skillnaderna. Det gäller inte minst grunderna. I ren coaching är utgångspunkten en stark tro på individen/klienten och dennes förmåga att utvecklas. Coachen förväntas inte kunna sakområdet bättre än klienten. Coachen är inte någon slags mentor. Tvärtom så brukar man betona att coaching är så att säga ämnesneutralt, vilket innebär att en bra coach kan jobba med vilken fråga som helst som klienten vill prata om (förutsatt att det är en ”coachningsbar fråga”, men det har inte med coachens sakkunskap att göra).

Även i coachande ledarskap är utgångspunkten en stark tro på individen/medarbetaren och dennes förmåga att utvecklas. Medarbetaren antas ha svaren eller vägen till svaren inom sig och behöver egentligen bara hjälp att hitta dem. Här finns en klar skillnad mellan coachande ledarskap och det som lite slarvigt kan kallas traditionellt ledarskap och som bygger på att chefen vet mer än medarbetaren och behöver instruera denne om hur arbetsuppgifterna ska utföras. Idag är det ju i många branscher ganska vanligt att medarbetaren kan sakområdet bättre än chefen, som i sin roll förväntas bidra med andra saker.

Den viktigaste skillnaden mellan ren coaching och coachande ledarskap har att göra med resultatet av samtalen. I ren coaching har coachen ingen uppfattning om vad resultatet av samtalen ska bli i sak och inte heller något eget intresse av att resultatet ska bli det ena eller andra. Det är klienten som i slutänden avgör vad samtalen ska leda till och coachen har ingen åsikt om det. Det kanske enda undantaget är egentligen om målet för coachingen är något som strider mot grundläggande värderingar hos coachen så att hen inte är bekväm med att coacha om det, och då ska coachen tacka nej till uppdraget. Den situationen är sannolikt ganska ovanlig. När en medarbetare kommer till sin chef med en fråga så kan det vara så att det bara finns ett enda rätt svar. Det kan vara något som står i en policy, intern rutin, lagstiftning etc. Då fungerar det inte särskilt bra att coacha förutsättningslöst. Lite beroende på vilken fråga det handlar om kan det ändå vara framgångsrikt att ha ett coachande förhållningssätt, till exempel för att få en nyanställd medarbetare att komma till insikt om hur organisationen styrs och var man hittar de dokument som medarbetare behöver ha kunskap om. I en sådan situation är det dock givet att chefen har mer kunskaper i sakfrågan än medarbetaren och styr honom eller henne åt det hållet, vilket ju inte är så som ren coaching ska fungera. I vilken utsträckning man kan kalla det att coacha kan diskuteras.

Tid är också en faktor som avgör hur väl det lämpar sig för en chef att agera som coach. Ju längre tidshorisont den fråga har som samtalet gäller, desto bättre förutsättningar finns det för ett coachande ledarskap. Den situation när en chef har de bästa förutsättningarna för att coacha är kopplat till den långsiktiga utvecklingen hos medarbetarna. Det innebär att chefen i till exempel utvecklingssamtal/medarbetarsamtal mycket väl kan använda sig av ett coachande förhållningssätt. I den typen av samtal kan medarbetaren själv formulera målet för sin utveckling, liksom hinder mot att nå det och de resurser, förmågor och kompetenser medarbetaren har som kan hjälpa hen att nå det. Här är likheten med den rena coachingen kanske som allra tydligast.

Omvänt innebär detta att ju kortare tidshorisont det är fråga om, desto sämre fungerar det som chef att vara coachande. För att ta ett extremt exempel: Om det brinner på arbetsplatsen finns det väldigt litet utrymme att diskutera vem som ska göra vad eller hur något kan göras bättre. Någon behöver bestämma vad som ska göras, av vem och i vilken ordning. Men, för att fortsätta exemplet, under brandskyddsutbildning på arbetsplatsen kan det fungera väldigt väl för instruktören att ha ett coachande förhållningssätt. Vinsterna är flera. Medarbetarna kommer själva fram till vad som ska göras, vilket sannolikt ger en djupare kunskap och förståelse än om instruktören bara levererar en tiopunktslista på hur en brand ska hanteras. Dessutom, eftersom det coachande förhållningssättet släpper fram erfarenheter, kunskaper och nya tankar hos deltagarna så kan processen leda till att det kommer fram förslag som gör brandskyddet ännu bättre än om man håller fast vid de tidigare beslutade åtgärderna. Kanske upptäcker man ett tankefel i de befintliga rutinerna och får då möjlighet att förbättra dem.

En annan viktig faktor som påverkar hur väl ett coachande ledarskap fungerar handlar om organisationskulturen. I en organisation med stark hierarki och bestämda rutiner som inte bör ifrågasättas har ett coachande ledarskap begränsat värde. Kanske är det en nationell eller internationell koncern som har som grundläggande filosofi att kunden eller medarbetaren ska känna igen sig oberoende av i vilken butik eller på vilket kontor hen kommer in. Då är det för den enskilde medarbetaren bara att lära sig hur saker ska göras och anpassa sig efter det. Om det däremot gäller en organisation med starkt och öppet fokus på utveckling så kommer ett coachande ledarskap helt till sin rätt, eftersom den samlade kunskapen och erfarenheten hos medarbetarna då kan komma i dagen och ge organisationen bättre möjligheter att nå sin fulla potential. Det här torde vara betydligt vanligare idag än organisationer med stela rutiner och utan behov av utveckling. Dessutom kan ju även i de mer hierarkiska organisationerna ett coachande ledarskap leda till förslag till förbättringar som förtjänar att genomföras i hela organisationen.

Det är inte bara kulturen i själva organisationen som påverkar öppenheten för olika lösningar. Även enskilda chefer kan ju skilja sig åt i det avseendet. För att coachande ledarskap ska fungera så behöver chefen som använder det vara trygg i att medarbetaren kan komma fram till en annan lösning än den chefen tycker är den bästa. Det är inte alla chefer som klarar det utan att känna sig underlägsna och uppleva sin status, sin ställning som chef hotad, i synnerhet om det händer ofta. En chef som säger sig vilja använda ett coachande ledarskap behöver därför ha självinsikt i den frågan. Det här gäller för övrigt även medarbetarnas vilja och förmåga att ta ansvar. Den som tycker det är skönast när chefen fattar beslut och därmed tar ansvar kan uppleva det jobbigt att själv behöva föreslå en lösning och alltså behöva ta ett större ansvar för den.

Det finns, slutligen, en annan faktor att ta hänsyn till när en chef ska bedöma om hen ska möta en fråga från en medarbetare med ett svar eller med ett coachande ledarskap. Det fungerar sannolikt dåligt om en chef möter varje fråga från en medarbetare med en motfråga för att få igång ett coachande samtal. Ibland behöver medarbetaren helt enkelt bara få svar på sin fråga och kunna komma vidare i sitt arbete. Chefen behöver vara mer än bara en frågelåda.

Sammanfattningsvis, om du är chef och funderar på att börja använda ett coachande ledarskap, eller att göra det i större utsträckning än hittills – gör det! Sannolikheten är stor att det kommer att ge både dig, dina medarbetare och din organisation väldigt mycket.