Sex bra böcker om coaching och coachande ledarskap

1. "Coaching - vad, varför och hur" av Susann Gjerde (2012) är en klassiker för den som vill börja lära sig vad coaching är.
2. "Nya Coaching för bättre resultat" av John Whitmore (2013) är en annan klassiker för att lära sig om grunderna i coaching.
3. "Coach the person, Not the problem"  av Marcia Reynold (2020). Den här boken från 2020 summerar coachingens kärna lika enkelt som genialt och ger stöd i olika sätt att lyckas med detta.
4. "Coachingtrappan: en handbok i att coacha och motivera till resultat"  av Hilmar Thór Hilmarsson (2012). Fokuserar på den mentala förändring som krävs för att en person ska förändra sitt beteende.
5. "Coachande ledarskap i praktiken: Propellermodellen" av Christina Lagnelius (2014). Lagnelius ger ett viktigt bidrag till coachande ledarskap genom att med Propellermodellen sätta in coachingen i ett sammanhang. 
6. "Att coacha grupper: Fokusera på gruppens positiva krafter" av Carina Lätt (2019). Handlar om att coacha grupper. 

Läs mera om varje bok under respektive rubrik nedan.

Den har fyra delar:

• Utveckling, syfte och fundament
• Tankesätt, attityd och relation
• Coachingfärdigheter, redskap och övningar
• Coachingmetodik, råd och praktisk tillämpning

Genom de fyra delarna löper komponenterna i ”coachinghuset”, den coachingmodell som Gjerde har utvecklat. Liknelsen med ett hus kommer av att modellen visualiseras som en byggnad med

• ett fundament, som innehåller grundläggande saker som psykologi, filosofi, kommunikation och pedagogik,
• ett tak, som beskriver syftet med coaching i form av måluppfyllelse, ökad prestation och personlig eller yrkesmässig utveckling, och däremellan
• fem pelare; attityd och tankesätt, relation, färdigheter, metodik och personlig coachroll.

I slutet av boken flaggar Gjerde för några fallgropar som en coach kan gå i. Den första är ansvarsfällan. Med det menar hon att coachen tar för stort ansvar i förhållande till klienten. Det kan ge en känsla av att processen går framåt men risken är att klienten inte är med på tåget så som coachen tror. Gjerdes förslag för att undvika den här fällan är utöver att vara tydlig med att det är ett delat ansvar att vara noga med att klienten gör anteckningar, sammanfattar samtalet och bestämmer vilka uppgifter han eller hon ska göra till nästa gång.

Den andra fallgropen är otålighetsfällan. I det ligger helt enkelt att coachen inte riktigt stannar upp och lyssnar på vad klienten säger. Genom sig själv känner man inte andra, som Gjerde påpekar.

Den tredje fallgropen är popularitetsfällan, det vill säga att coachen är mycket angelägen om att bli omtyckt av klienten. Det kan innebär att coachen väljer en tryggare och mindre utmanande väg. I det korta perspektivet kan det göra coachen uppskattad men risken är att klienten inte får ut så mycket av samtalen som man kan förvänta sig.

Gjerde avslutar med några råd. Hon föreslår att den oerfarna coachen ska avsluta diskussionen om själva sakfrågan tidigare än han eller hon tror. Gjerdes poäng är att coachen faktiskt inte behöver veta så mycket om situationen för att kunna coacha. Ett annat råd från Gjerde är att coachen ska lyssna mer på ”nivå 3”, som är det sätt att lyssna som handlar om annat än det som sägs. Det kan vara klientens kroppsspråk eller röst som förändras, och att som coach lyfta fram det för ökad förståelse av vad som skedde.

Whitmores bok är en annan klassiker inom grundläggande utbildning i coaching. Han betonar inledningsvis att coaching ”kräver expertkunskap inom coaching men inte inom det ämnesområde som berörs”. Framgångsrik coaching bygger på coachens tro på individens potential, inte stanna vid hans eller hennes hittillsvarande prestation.

Det Whitmore menar är coachingens första nyckelområde är medvetenhet, eller snarare att öka klientens medvetenhet, och Whitmore delar upp området i två delar:

• medvetenhet om vad som händer runt omkring mig, och
• självmedvetenhet, dvs att veta vad jag upplever.

Med ökad medvetenhet och självmedvetenhet hos klienten går coachingen vidare till begreppet ansvar. Klienten behöver ta ansvar för sina tankar och handlingar. Utifrån det ansvaret gör klienten val, och det är ofta dem som driver coachingen och klienten framåt.

En viktig del av Whitmores bok handlar om frågor inom coaching. Här ligger mycket av det praktiska hantverket. En av de frågor Whitmore lyfter fram är den enkla ”Något mer?”. I dessa försynta ord ligger ofta enorm potential. Den enkla frågan minskar risken att coachen rusar vidare i samtalet och ökar möjligheten att klienten kommer djupare i sina insikter om sig själv och den situation coachingen gäller.

Whitmore rekommenderar att frågorna ställs i en sekvens som bygger på GROW-modellen (Goal, Reality, Options, Will). I den modellen går man alltså igenom målet först och nuläget sedan. Poängen med det är att skapa fokus på den positivt laddade utvecklingen/potentialen i stället för på bristerna i den nuvarande situationen. Whitmore påpekar också att begreppen medvetenhet/ansvar är viktigare än att följa någon modell för samtalet, även om modellen kan vara ett stöd.

Den här bokens titel summerar coachingens kärna lika enkelt som genialt. Du ska som coach inte lösa problemet åt klienten utan hjälpa honom eller henne att själv lösa det. När någon i ett vardagligt samtal beskriver ett problem är vår reflex ofta att ge råd, att styra in samtalet på sakfrågan. Det är inte att coacha. Det är tvärtom fascinerande när man som coach inser hur lite man egentligen behöver veta som sakfrågan för att kunna coacha på ett framgångsrikt sätt. Det är en av förklaringarna till att en coach kan ta sig an egentligen vilket problem som helst hos klienten oberoende av vilket det egna kompetensområdet är (undantaget till exempel sådant som kräver psykologisk eller psykiatrisk kompetens). Det är till och med så att coachens egna kunskaper inom det område samtalen gäller kan stå i vägen för coachens förmåga som coach, genom att det kan bli svårare att fokusera på klienten.

Reynolds menar att coacher ofta är så upptagna med att tänka på vilka frågor de ska ställa att de inte förmår ha sin fulla uppmärksamhet på klienten. Coachen är då mer i sitt eget huvud än inlyssnande. Ett av hennes huvudbudskap är att vi som coacher inte ska ställa en fråga direkt efter att klienten har pratat. Först ska vi säga vilka tankar det klienten säger (eller kroppsspråk, röst mm) har väckt hos oss – och utifrån det avsluta med en fråga, byggd på nyfikenhet. Det tvingar coachen att vara uppmärksam på klienten. Det skapar också mer trygghet hos klienten eftersom en serie öppna frågor utan närmare bakgrund kan göra klienten osäker.

Coachens uppgift är enligt Reynolds inte att hela tiden hitta den mest begåvade frågan utan att på ett mer avslappnat, reflekterande sätt ”catch and return”, dvs fånga det klienten säger, inte säger, hur det sägs mm, dela med sig av sina reflektioner om det och avsluta med den fråga som så att säga kommer till coachen utifrån nyfikenhet. I det sättet att arbeta ligger ofta osäkerhet om var samtalet är och vart det är på väg. Den osäkerheten kan vara jobbig men är viktig, till och med bevis på att coachingen är bra, menar Reynolds.

Det finns en rad mycket träffsäkra formuleringar i Reynolds bok. Utöver dem ovan, till exempel ”Being present is more important than being perfect.” Varje sådan formulering är värd att reflektera över för den som vill utvecklas som coach.

Hilmarssons bok Coachingtrappan fokuserar mycket på den mentala förändring som krävs för att en person ska förändra sitt beteende. Hilmarssons huvudbudskap är att coachen för att kunna agera rätt behöver förstå var på trappan klienten befinner sig.

På det första steget är klienten helt enkelt ännu inte beredd på att ta eget ansvar och kan kanske inte ens riktigt definiera problemet. Coachens roll här är att med frågor och feedback göra klienten medveten om problemet och sina egna möjligheter att påverka situationen.

På det andra steget är klienten medveten om sitt problem men osäker på hur det ska lösas. Inte sällan beror det på att det finns för- och nackdelar med alla alternativ, inklusive att låta det vara som det är. Coachens fokus bör vara att skapa trygghet så att klienten blir mer säker på vilket alternativ som faktiskt är det bästa. Den insikten i sig gör det lättare för klienten att våga göra det som krävs.

Det tredje steget är själva beslutsfattandet. Här ska klienten bestämma sig för vad han eller hon ska göra. Coachens roll är att se till att klienten gör det och att det verkligen blir klientens eget beslut.

När beslutet är fattat är klienten på det fjärde steget som handlar om att sätta mål. Coachen hjälper klienten att formulera ett mål som skapar motivation och som går att mäta på något sätt.

När målet är satt ska klienten i det femte steget ta fram olika sätt att nå det. Det får gärna sluta med en ganska lång lista och låter man den här processen ta tid kan en från början väldigt kort lista bli väsentligt längre än klienten från början trodde var möjligt.

I steg sex börjar den rena verkstaden. Här skriver klienten sin handlingsplan. Coachen bistår bland annat genom att säkerställa att planen är realistisk för klienten.

I det sjunde och sista steget förändras coachens roll. Nu kan det gälla att skapa motivation hos klienten och kanske också att vara något av klientens dåliga samvete, på det sättet att klienten vet vad han eller hon sa på senaste mötet skulle göras och så närmar sig nästa möte…

Hilmarsson avslutar boken med reflektioner om hur avgörande relationen mellan coach och klient är för att klienten ska lyckas med sin förändring. Relationen är grunden. Därutöver krävs en struktur som driver processen framåt, en struktur som ska ha en bra balans mellan att vara fast och samtidigt anpassad till klientens situation och behov.

Lagnelius ger ett viktigt bidrag till coachande ledarskap genom att med Propellermodellen sätta in coachingen i ett sammanhang. Du ska som chef inte coacha hela tiden, i alla sammanhang. Du behöver också vara en tydlig chef och en visionär ledare. Det är de tre propellerbladen och din uppgift är att se till att de är väl balanserade. Och framför allt; du behöver vara chef först, dvs sätta ramarna för dina medarbetares arbete. Inom de ramarna coachar du dem att utvecklas och bli så framgångsrika som möjligt. Det kan naturligtvis finnas situationer där du vill coacha i ett helt öppet och gränslöst samtal men i de flesta sammanhang riskerar du bara att göra medarbetaren osäker om det helt saknas ramar för uppdraget eller samtalet.

Lagnelius föreslår också en samtalsmodell. Den börjar med ett ”startmanta” som ramar in dagens samtal. Sedan beskriver den coachade nuläget och det önskade läget. Utifrån det går man igenom handlingsalternativ, möjligheter, hinder mm och avslutar med frågan vad samtalet har gett den coachade. Lagnelius betonar att även om det är bra att ha en grundmodell av det här slaget är det viktigt att vara lyhörd för den coachades behov och känslor och låta det styra samtalet.

Coaching är i de flesta fall ett samtal mellan två personer. Det blir dock allt vanligare att tillämpa coaching även med grupper. Det är vad Lätts bok handlar om.

Gruppcoaching är enligt Lätt

”när en grupp personer deltar i coachning för att gruppen som helhet ska uppnå gemensamma mål. Gruppens mål och vägen mot att nå dem är överordnat varje ingående individs mål och utveckling.”

Gruppcoaching stärker samtidigt kommunikation och tillit inom gruppen, eftersom man har ett öppet och konstruktivt samtal om vad man tycker och tänker och om de gemensamma målen.

Liksom Whitmore (ovan) anser Lätt att samtalet bör inledas med vad målet är, så att man sätter ett tydligt fokus på potentialen i stället för på nuvarande brister.

Enligt Lätt är mycket i gruppcoaching detsamma som i individuell coaching. Individens ansvar, till exempel, och många av teknikerna. En skillnad är som nämns redan i definitionen ovan är att fokus ligger på gruppen, inte på de enskilda individerna. Det är också viktigare att du som coach har kunskaper om grupputveckling och grupprocesser. Dessutom bör du emellanåt stanna upp och se till att alla är med i processen så att du inte förbiser att det är någon som har ”checkat ut”.

I det här sammanhanget kan vi passa på att nämna att ICF, Internationella coachfederationen, har tagit fram kärnkompetenser specifikt för gruppcoaching:

Team-Coaching-Competencies.pdf (icfsverige.se)